Immaginiamo una situazione piuttosto comune all’interno di uno studio professionale. Martina, segretaria dello studio, sta parlando con Luisa, una paziente che ha chiesto uno sconto sul piano di cure che le è stato proposto. Le due hanno posizioni differenti e Martina vuole affrontare la conversazione mostrandosi rispettosa, curiosa e attenta al punto di vista della paziente.
Questo è il suo stato mentale ideale: il modo in cui vorrebbe pensare e sentirsi durante il confronto. Martina spera, inoltre, che Luisa la percepisca come una persona riflessiva, affidabile e capace di comprendere le sue esigenze. Ma c’è un problema: Luisa non può sapere cosa accade nella mente di Martina. Può osservare soltanto i suoi comportamenti e, soprattutto, ascoltare le parole che pronuncia.
È attraverso questi segnali che cercherà di interpretarne intenzioni, disponibilità e atteggiamento.
Ed è proprio qui che si gioca una parte importante della gestione del disaccordo: modificare consapevolmente il comportamento verbale può essere uno degli strumenti più efficaci per evitare che una divergenza si trasformi in conflitto.
In ogni interazione, infatti, si confrontano due menti che si influenzano reciprocamente. In qualsiasi ambiente di lavoro è inevitabile che le persone non siano sempre d’accordo.
Può accadere tra colleghi nella scelta di un turno di lavoro, nella gestione della richiesta di un paziente o di un cliente, nella definizione della data di un appuntamento oppure, a un livello organizzativo più ampio, quando occorre decidere se investire in una nuova e costosa apparecchiatura. Ed è giusto che sia così.
Le scienze sociali mostrano come il disaccordo, la critica e perfino la lamentela possano produrre effetti positivi. Prospettive differenti possono stimolare la creatività, mettere in discussione procedure consolidate ma ormai obsolete, prevenire errori costosi e contribuire a prendere decisioni migliori.
Esiste, tuttavia, anche il rovescio della medaglia: un disaccordo gestito male può generare importanti costi relazionali, organizzativi ed economici per un’impresa. Pensare di risolvere il problema lavorando esclusivamente sugli stati mentali interni, empatia, compassione, disponibilità a mettersi nei panni dell’altro, può non essere sufficiente. Questi atteggiamenti sono certamente importanti, ma hanno un impatto limitato se non riescono a tradursi in comportamenti concretamente percepibili dall’interlocutore. Non possiamo leggere nella mente degli altri.
Per gestire un disaccordo in modo costruttivo dobbiamo quindi intervenire anche su ciò che è direttamente osservabile: il linguaggio e le parole che utilizziamo. È questo uno degli aspetti analizzati da Julia A. Minson, Hanne K. Collins e Michael Yeomans in un contributo pubblicato dalla Harvard Business Review. La prevenzione e la gestione costruttiva del conflitto diventano così una competenza strategica per le organizzazioni.
I due divari della comunicazione nel conflitto
Quando nasce un disaccordo dobbiamo confrontarci principalmente con due ostacoli.
1. Il divario tra intenzione e comportamento
Possiamo avere l’intenzione di rimanere calmi, curiosi e aperti al confronto, ma sotto la pressione dell’emotività o della rabbia rischiamo di interrompere l’interlocutore, difendere automaticamente la nostra posizione o formulare domande provocatorie. Una frase come: «Come puoi credere a una cosa simile?»
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