Immaginate di trovarvi in un ambiente di lavoro dove opera un team di persone con competenze diverse e fortemente interconnesse tra loro. Immaginate di sentire sulla vostra pelle il clima pesante; silenzi da assenza di voci intervallati da suoni sordi di un oggetto che cade o di un cassetto che si richiude fragorosamente. Segni di uno stato di tensione, di uno squilibrio in cui individui al lavoro vengono a trovarsi quando sottoposti a pressioni di tendenze tra loro contrastanti. Se vi è capitato di vivere una esperienza del genere nella vostra azienda o studio professionale che sia, sappiate che tecnicamente il gruppo di lavoro sta vivendo una situazione di conflitto interno e probabilmente cerca disperatamente di uscirne.
Un recente sondaggio della Society for Human Resource Management (Alexandria VA, USA) ha rilevato un incremento significativo dei conflitti negli ambienti di lavoro negli Stati Uniti con sensibile aumento dei costi aziendali per assenteismo e perdita di produttività. Ne scrive sul numero di luglio della Harvard Business Review, Peter T. Coleman professore al Teachers College della Columbia University di New York.
La conflict intelligence CI (intelligenza di conflitto) è lo strumento che Coleman propone al management per prevenire e gestire il conflitto in un gruppo di lavoro. La CI va oltre la semplice intelligenza emotiva poiché include la comprensione delle dinamiche sociali e sistemiche che influenzano le controversie. È volta a favorire culture aziendali resilienti, in cui le persone al lavoro si sentono sicure, soddisfatte e creative. Le strategie per prevenire e gestire i conflitti su cui si basa la CI si fondano su quattro principi fondamentali:
– Preparare il terreno alla fiducia con la comunicazione aperta. Lo si realizza con l’ascolto attivo del collega e con la trasparenza comunicativa. La relazione di fiducia reciproca, quando coltivata, crea un ambiente in cui i problemi vengono affrontati apertamente, evitando che questi vengano celati sul nascere e possano diventare una crisi conclamata. Dal punto di vista pratico si lavora con le riunioni periodiche aperte all’ascolto e all’apprendimento del punto di vista dell’altro;
– Sostenere la collaborazione favorendo lo sviluppo di gruppi di lavoro su un obiettivo condiviso. Questo incoraggia la nascita di relazioni collaborative. Lo si ottiene creando opportunità per le parti in conflitto di lavorare insieme su obiettivi comuni. Un esempio realizzare un gruppo di lavoro su un progetto; il restauro/rinnovo di un’area della clinica con nuovi arredi da realizzarsi in “n” mesi. Lavorare in insieme a progetto favorisce la nascita di legami stabili;
– Amalgamare la disciplina con la creatività per trovare soluzioni innovative. Il management virtuoso alterna l’impostazione di confini chiari alla ricerca di soluzioni creative e flessibili che nascono dalla esplorazione di tutti i compromessi possibili. L’innovazione di una procedura o di un servizio o prodotto spesso sorge dal recepire progetti nati dal confronto con le giovani generazioni che fanno parte nel gruppo di lavoro. Resistere al cambiamento favorisce le aziende competitor che maggiormente sanno innovare;
– Formare il facilitatore. È il modello di leadership che trasforma il gruppo di lavoro da una semplice somma di individui in un organismo cognitivo che raggiunge obiettivi che nessuno potrebbe ottenere da solo. Il facilitatore promuove l’intelligenza collettiva, la capacità del gruppo di ragionare, innovare e risolvere problemi insieme. Questa abilità non dipende dal talento dei singoli membri, ma dal loro meta-talento di organizzarsi in base alle competenze e alla fiducia reciproca.
La buona notizia, afferma Jamil Zaki professore di psicologia all’Università di Stanford, è che il facilitatore non possiede tratti innati ma abilità che possono essere apprese, spesso è un membro del team di lavoro o è la figura stessa del leader. Il percorso di individuazione e valorizzazione del facilitatore avviene in tre tappe:
– Individua e valorizza i punti di forza di ogni membro del team. Una volta che hai un gruppo con talenti complementari, adotta il “role-crafting“: costruisci i compiti di ogni persona in base a ciò che la motiva e in cui eccelle. Coinvolgi l’intero team in questo processo per favorire un maggiore impegno e una collaborazione efficiente;
– Comunica la tua fiducia e responsabilizza. Quando puoi, prendi decisioni collettive. Se devi imporre una decisione, sii trasparente sul “perché” e crea uno spazio per domande. Esprimi a voce alta la tua fiducia nelle persone, spiegando perché credi che avranno successo in un compito specifico. In questo modo, le persone si sentiranno supportate e incoraggiate a crescere;
– Presta attenzione a chi parla (e per quanto tempo) durante le riunioni. Se noti che un paio di persone dominano, intervieni per distribuire l’attenzione. Per esempio, prima di una discussione, chiedi a tutti di scrivere le proprie idee e poi di condividerne una a turno. Questo approccio garantisce che le voci più tranquille, come quelle degli introversi, siano ascoltate, permettendo al team di attingere a tutte le sue risorse intellettuali.
In conclusione, affinché l’organizzazione prosperi, i leader devono trasformare la cultura aziendale per dare potere ai dipendenti di gestire, a tutti i livelli, le controversie in modo efficace. Ciò significa vedere il conflitto non come qualcosa da evitare, ma come una potenziale fonte di energia, innovazione e crescita. Questo cambiamento inizia con la normalizzazione dell’idea che il disaccordo costruttivo porta al miglioramento e la celebrazione degli esempi di successo nella gestione dei conflitti.
Approfondimenti e sitografia
Peter T. Coleman è professore al Teachers College, Columbia University, dove dirige il Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution. Autore di The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization. 2021;
Jamil Zaki è professore di psicologia all'Università di Stanford, direttore dello Stanford Social Neuroscience Laboratory e autore di The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World New York 2019; Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness. New York 2024.
Entrambi gli autori pubblicano i loro contenuti su :
- Harvard Business Review https://hbr.org/
- NOA Audio news-streaming platform https://newsoveraudio.com/latest
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